Ich muss unbedingt herausfinden, welches die Lieblingsbäckerei meines neuen Teams ist, damit ich die passenden Gipfeli mitbringe!

Der erste Eindruck zählt – als Bewerber:in beim Vorstellungsgespräch ebenso wie beim ersten Kennenlernen des Teams als neue Führungsperson. Die Wahl der Gipfeli wird da plötzlich Gegenstand längerer Überlegungen, damit eine mögliche Glutenunverträglichkeit oder teamspezifische Bäckereipräferenzen berücksichtigt werden können.

Aber: Der erste Eindruck ist nur der Einstieg in Tuckmans Teamphasen aus Forming, Storming, Norming und dem damit angestrebten Performing. Deutsche Grossunternehmen wie Bosch oder Daimler investieren deshalb bewusst Zeit in den Onboardingprozess einer neuen Führungsperson. Als Transition-Workshop mit dem Team und als Transition-Coaching mit der:m eigenen Vorgesetzten soll der Start in die neue Funktion klappen und die Zeitinvestition zahlt sich aus.

«Dank des Workshops konnten wir uns als Team nicht nur inhaltlich organisieren. Wir haben uns kennengelernt, konnten ein Grundvertrauen aufbauen und arbeiten jetzt bereits wirkungsvoll zusammen.»

Ziel eines Transition-Workshops ist es, sich gegenseitig kennenzulernen, Erwartungen an die Zusammenarbeit abzugleichen und sich inhaltlich zu organisieren. Ein solcher Workshop, der besser ausserhalb der eigenen Büroräumlichkeiten stattfindet, kann einen kompletten Tag oder auch nur einen Nachmittag beanspruchen, ist meist durch eine teamexterne Person moderiert und setzt sich zumindest aus folgenden Sequenzen zusammen:

• Gemeinsamer Start: Das Team begrüssen, sich als Führungsperson kurz vorstellen und in Form eines Blitzlichts, d.h. kurzen Wortäusserungen, die Erwartungen aus dem Team an den Workshop abholen.

• Kennenlernen als Person: Nach dem Zufallsprinzip oder entlang der Geburtstage sich kurz vorstellen (z.B. 4 Minuten mit Fragen wie «meine Funktion und was mir daran besonders Spass macht», «eine meiner Stärken», «etwas zu mir privat» und «was man sonst noch zu mir wissen muss, um gut mit mir zusammenarbeiten zu können»).

• Rückblick und Ausblick zu aktuellen Themen: Mit dem Ziel einer Auslegeordnung werden zunächst in Kleingruppen Post-it befüllt zu den Fragen «Rückblick: welche Aufgaben wurden und werden von uns als Team erfolgreich gelöst resp. bearbeitet?» sowie «Ausblick: welche Themen beschäftigen uns jetzt, mit welchen Herausforderungen setzen wir uns in den nächsten 18 Monaten auseinander?». Entlang eines Zeitstrahls werden diese Post-it anschliessend gemeinsam einsortiert, die Führungsperson kann Rückfragen stellen und das Team formuliert Unterstützungswünsche. Als Fazit werden die inhaltlichen Prioritäten und Verantwortlichkeiten für die nächsten Monate definiert.

• Abgleich der Erwartungen an die Zusammenarbeit: Auf Post-it notieren das Team und die Führungsperson räumlich getrennt ihre Erwartungen oder Fragen an die Zusammenarbeit (z.B. «wie und wo möchtest du einbezogen werden?», «wir brauchen von dir Unterstützung bei Themen wie...»), damit diese anschliessend mit einem Zeitfenster von maximal einer Stunde verglichen und bearbeitet werden können.

• Fazit und Ausblick aufs weitere Zusammenwachsen: Alle fassen zusammen, was sie aus dem Workshop mitnehmen und worauf sie in den nächsten Wochen besonders achten wollen. Anschliessend können als Check-out die Tageshighlights geteilt werden und die Führungsperson bedankt sich fürs Mitmachen.

Weitere mögliche Workshop-Sequenzen sind das Erstellen einer Stakeholder-Landkarte, um wichtige Teamschnittstellen sichtbar zu machen und den Kontaktaufbau zu planen, oder ein Speed-Dating, um sich in Kurzgesprächen unter vier Augen noch besser kennenzulernen. Erfolgt ein Führungswechsel unternehmensintern, kann ein solcher Transition Workshop durchgeführt werden, während die bisherige Führungsperson noch da ist. Damit kommt es zu einer ersten Schlüsselübergabe, indem die bisherige Teamleitung dem:der Nachfolger:in Empfehlungen mitgibt, Wünsche formuliert und bei der Themeneinordnung unterstützt.

Das ergänzende Transition-Coaching fokussiert sich auf die Zusammenarbeit zwischen der neuen Führungsperson und ihrer vorgesetzten Person. Im Rahmen bilateraler Gespräche werden die Ziele für die ersten Monate definiert, findet ein Austausch zu den gegenseitigen Erwartungen an die Zusammenarbeit statt und bleibt man in Kontakt zum Verlauf der Einarbeitung. Werden solche Ziele und Erwartungen notiert und tauscht man sich regelmässig dazu aus, entstehen weniger Missverständnisse oder können diese korrigiert werden, so dass das Onboarding besser klappt und man selbst sowie das Team in Tucksmans Performance-Phase ankommt.

Reflexion für dich

Ob als Mitarbeiter:in oder als Führungsperson: Die Phase des Onboardings beeinflusst massgeblich, wie wohl du dich in einem Unternehmen fühlen wirst und wir rasch du wirkungsvoll bist. Umso wichtiger, diese Phase bewusst zu gestalten und die eigenen Onboardingbedürfnisse zu kennen. Nachstehende Fragen helfen dir, aus der Vergangenheit zu lernen und dich auf ein nächstes Onboarding vorzubereiten. 

• Wie hast du – als Mitarbeiter:in oder als Führungsperson – Onboardings bisher erlebt?

• Was hat gut geklappt? Was nicht und worauf möchtest du entsprechend zukünftig noch mehr achten?

• Wie stellst du sicher, dass ein nächstes Onboarding möglichst gut gelingt und du im Performing ankommst?

Reflexion für euch als Team und Organisation

Studien bestätigen: Ein gutes Onboarding fördert nicht nur die Identifikation mit dem Team und dem Unternehmen und steigert dadurch die Mitarbeiter:innenbindung. Auch die Produktivität ist rasch höher, weil man als Neuling weiss, für was man verantwortlich ist und wer die Ansprechpersonen sind. Ein guter Grund, den eigenen Onboardingprozess als Organisation oder als Team zu überprüfen und allenfalls anzupassen. 

• Wie organisieren wir den Onboardingprozess aktuell – für Mitarbeiter:innen wie auch für Führungspersonen?

• Was davon klappt gut? Was nicht und worauf möchten wir entsprechend zukünftig noch mehr achten?

• Was würde sich verändern, würden wir das Konzept eines Transition-Workshops und Transition-Coachings übernehmen? Was davon ist besonders wichtig, was hat weniger Bedeutung?