In der Strategieberatung bilden SWOT-Analysen das Fundament zur Entwicklung einer gemeinsamen Zukunftsvision: Der strukturierte Blick auf interne Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) sowie externe Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) erlaubt das Ableiten der nächsten Aktionsschritte. Das in den 1950er Jahren entwickelte und zwischenzeitlich bewährte Analyseinstrument kann aber weit mehr als Strategie. Neu interpretiert wird es zu einem wirkungsvollen Teamentwicklungsintrument, das Potenziale aufzeigt und Handlungsfelder sichtbar macht. Grund genug, die ruhigeren Sommermonate vielleicht für einen gemeinsamen Workshop zu nutzen oder in Form bilateraler Gespräche die Teamsituation zu reflektieren.

Als Organisationsentwicklerin, als Prozessbegleiter gehören zugewandte Neutralität, ein Mitschwingen mit dem Tempo des Kundensystems sowie die Fähigkeit für einen Perspektivwechsel zum Einmaleins des Tuns: Wir behalten die eigene Meinung für uns, wir ziehen nicht an den wachsenden Grashalmen und wir stellen uns in die Schuhe des Gegenübers, um die Problemstellung ebenfalls als Herausforderung zu erleben. In der Theorie macht das sehr viel Sinn, in der Praxis meist auch und doch gibt es Momente, wo man denkt: Wenn nicht endlich mal jemand Klartext redet, fange ich an zu schreien.

Wer erinnert sich noch an Bobby McFerrins Ohrenwurm «Don’t worry be happy», der zumindest während meiner Kindheit und Jugend die Radios rauf und runter gespielt wurde? Zwischenzeitlich ist die Glücksforschung ein Bestandteil der positiven Psychologie geworden, um herauszufinden, was es für ein glückliches Leben braucht. Die Forschung von Sonja Lyubomirsky ist dabei besonders erwähnenswert: Sie befragte eineiige Zwillinge, die bei Geburt getrennt wurden und später wieder zusammenfanden, um dadurch den genetischen Einfluss auf das Glücksgefühl ableiten zu können. Die resultierenden Erkenntnisse sind spannend.

Der erste Eindruck zählt – als Bewerber:in beim Vorstellungsgespräch ebenso wie beim ersten Kennenlernen des Teams als neue Führungsperson. Die Wahl der Gipfeli wird da plötzlich Gegenstand längerer Überlegungen, damit eine mögliche Glutenunverträglichkeit oder teamspezifische Bäckereipräferenzen berücksichtigt werden können.

Aber: Der erste Eindruck ist nur der Einstieg in Tuckmans Teamphasen aus Forming, Storming, Norming und dem damit angestrebten Performing. Deutsche Grossunternehmen wie Bosch oder Daimler investieren deshalb bewusst Zeit in den Onboardingprozess einer neuen Führungsperson. Als Transition-Workshop mit dem Team und als Transition-Coaching mit der:m eigenen Vorgesetzten soll der Start in die neue Funktion klappen und die Zeitinvestition zahlt sich aus.

Der Start in ein neues Jahr motiviert zu überlegen, was uns wirklich wichtig ist und was wir noch erreichen möchten. Dass die Kündigungsquote ab Januar ansteigt, ist Hinweis auf grosse Entscheidungen, die während den Festtagen reifen können. Meist sind es aber mehr kleinere Vorhaben, die entstehen. Umfragen bestätigen, dass an Silvester rund 60% der Schweizer:innen einen Neujahrsvorsatz formulieren. Das Dranbleiben und Umsetzen gestaltet sich jedoch oft schwierig, ist man zurück im Alltag.

Momente der Dankbarkeit – das ganze Jahr hindurch oder speziell zu Thanksgiving in the USA resp. in der Schweiz zum Jahresende – tun uns gut. Was Selbsthilfebücher als «praticing gratitude» bezeichnen, beschreiben die Engländer als «count your blessings». Es bezeichnet die Haltung, dass man sich auf das fokussiert, was da ist, was gut läuft. Das Schwierige wird dabei weder verneint, noch ignoriert. Aber die Dankbarkeit für das Gute schafft die Energie und Zuversicht, um sich auch mit dem Schwierigen herumzuschlagen. Zwischenzeitlich untersuchte die Resilienz- und Glücksforschung die Wirkung von Dankbarkeit und das mit spannenden Einsichten.

Während Begeisterung für den Aufgabenbereich, Commitment zum Team und dem Unternehmen sowie Freude über Erfolg gewünscht resp. eingefordert werden, bleiben Verärgerung, Wut ebenso wie Trauer, Überforderung und Hilflosigkeit im Berufskontext ungeliebte Gäste. Wie Laloux in seinem Buch Reinventing Organisations aber gut beschreibt: Möchte man Mitarbeiter:innen, die sich mit Kopf, Herz und Bauch fürs Unternehmen investieren, kann die dunklere Seite der Emotionen nicht weggeschnitten oder unterdrückt werden. Es braucht alles und Studien belegen, dass gerade Unternehmen mit einer gesunden Konfliktkultur innovativer und dadurch profitabler sind.

Mit diesem Wunsch wenden sich Teams wie auch Vorgesetzte an mich und wünschen eine Feedbackschulung: «Wir wollen uns regelmässiger Rückmeldung geben, voneinander lernen und uns weiterentwickeln.». Das Verständnis, was Feedback ist, geht dabei oft auseinander und im Rahmen der Auftragsklärung frage ich, ob Feedback als Rückmeldung zu etwas verstanden wird, das mir vielleicht noch nicht bewusst ist (blinder Fleck), oder ob es mehr um ein Anbringen von Kritik mit entsprechenden Wunsch einer Verhaltensveränderung geht. Nach einer solchen Begriffsklärung wird der Fokus einer ‘Schulung’ rasch klarer, wobei es meist weniger um das Wie von Feedback und mehr um den Aufbau von Feedbackmotivation geht.

Hat man selbst noch nie eine Teamentwicklung und den damit verbundenen Mehrwert erlebt, bleibt oft unklar, wann man als Team eine Auszeit braucht. Die damit verbundenen Erlebnisse sind jedoch nicht immer nur positiv, wie meine eigene erste Erfahrung vor vielen Jahren zeigt: Die externe Moderation war über die teaminternen Konflikte nicht informiert, die Tagesinhalte waren entsprechend unpassend gewählt, eine Stunde vor Schluss explodierte die Stimmung und am gleichen Abend kündete die Teamleitung ihre Stelle.

Vielleicht ist mir gerade deshalb wichtig, immer wieder aufzuzeigen, was gute Teamentwicklung ist, den ich höre von Teams zu oft, dass ein Tag mit Tränen endete, einzelne Personen blossgestellt wurden oder die Stimmung im Team danach noch schlechter war. Dabei kann mit dem richtigen Set-up und den passenden Methoden Grosses bewirkt werden.

Diese Aussage und die damit verbundene Übung sind mir gut in Erinnerung geblieben. 2016 in Berlin an einem trüben Freitagnachmittag während der Ausbildung zum Change-Prozessbegleiter. Wir erhielten den Auftrag, eine Fragestellung auszuwählen, die uns gerade beschäftigte. Rauszugehen. Unseren Kopf komplett leer zu machen und in Resonanz mit der Welt zu gehen. «Flirte mit der Welt, und die Welt flirtet mit dir!» war die Einladung. An die von mir gewählte Fragestellung erinnere ich mich nicht mehr und auch nicht an meine Flirtversuche mit der Welt. Aber das anschliessende Debriefing und die Bemerkung eines Weiterbildungskollegen «Wenn ein Sanitätsauto auf dem Weg zu einem Workshop an mir vorbeifährt, weiss ich: heute muss ich muss aufpassen.» sind noch heute präsent.

«Es müsste doch möglich sein, mittels ein paar Fragen herauszufinden, wo ein Team seine Stärken hat und wo die Entwicklungsfelder liegen!» In leicht forderndem Ton fragte mich dies eine Teilnehmerin des ETH-Leadership-Seminars. Ich überlegte kurz und antwortete: «Es gibt verschiedene Fragebögen und Modelle zu Teams und zu Teamdynamik, aber diese fokussieren sich jeweils auf einen Teilaspekt eines Teams. Eine Fragesammlung, die ein Team gesamtheitlich betrachtet, fehlt meines Wissens. Aber so etwas kann man ja entwickeln.».

Etwas Heidi-Klum-Feeling: Ein beeindruckender Lebenslauf und die erforderlichen Fähigkeiten für den nächsten Karriereschritt. Ein Assessment Center als Zwischenstopp, um dieses Ziel zu erreichen. Ich als Coach an der Seite, der bei der Vorbereitung half und sich plötzlich ein klein wenig als Heidi Klum fühlte, die ihre Models auf den Laufsteg schickt.

Kannst du den Froschkönig küssen? Diese Frage blieb hängen und noch heute unterscheide ich Personal- und Organisationsentwicklung nach dieser Logik. Während es bei Personalentwicklung darum geht, Mitarbeiter:innen ihr Potenzial realisieren zu lassen und sie zu Prinz:essinnen zu machen, geht es bei der Organisationsentwicklung um ein System, das nicht küssbar ist.

Diese Rückmeldung freute mich ganz besonders, da es mir seit meinem Funktionswechsel gleich geht und weil die Ausgangslage für das Coaching zu einer beruflichen  Neuorientierung nicht die einfachste gewesen war: Eine Position, die mit viel Fleiss und persönlichem Invest erreicht worden war und mit dem Ausblick auf einen nächsten Karriereschritt. Weiterbildung in einem Themenbereich, der nicht sofort berufliche Veränderungschancen versprach und gleichzeitig der Wunsch nach mehr Sinnhaftigkeit und Erfüllung in der Arbeit.