Inspiration und News
«Wann braucht man als Team eine Team-Entwicklung?»
Hat man selbst noch nie eine Teamentwicklung und den damit verbundenen Mehrwert erlebt, bleibt oft unklar, wann man als Team eine Auszeit braucht. Die damit verbundenen Erlebnisse sind jedoch nicht immer nur positiv, wie meine eigene erste Erfahrung vor vielen Jahren zeigt: Die externe Moderation war über die teaminternen Konflikte nicht informiert, die Tagesinhalte waren entsprechend unpassend gewählt, eine Stunde vor Schluss explodierte die Stimmung und am gleichen Abend kündete die Teamleitung ihre Stelle.
Vielleicht ist mir gerade deshalb wichtig, immer wieder aufzuzeigen, was gute Teamentwicklung ist, den ich höre von Teams zu oft, dass ein Tag mit Tränen endete, einzelne Personen blossgestellt wurden oder die Stimmung im Team danach noch schlechter war. Dabei kann mit dem richtigen Set-up und den passenden Methoden Grosses bewirkt werden.
Gemeinsam lässt sich mehr erreichen, wenn sich Fähigkeiten, Interessen und Persönlichkeiten ergänzen.
Deshalb setzen Unternehmen unverändert auf die Zusammenarbeit in Teams und auf Teamentwicklung, damit die Zusammenarbeit und Leistungsfähigkeit einer Gruppe von Menschen sich so verbessert, dass gemeinsame Ziele effizienter erreicht werden und das gegenseitige Vertrauen gestärkt wird. Meist finden solche Teamentwicklungen als Workshop ausserhalb des Unternehmenskontexts statt mit ganz unterschiedlichen Auslösern: Die Zusammenstellung eines neuen Teams, ein Führungswechsel, veränderte Aufgabenstellungen und Arbeitsprozesse, Konflikte oder Kommunikationsprobleme ebenso wie ein plötzlicher Leistungsabfall können Gründe sein.
Wie erkenne ich, ob eine Teamentwicklung erfolgsversprechend aufgesetzt ist?
Damit ein Workshop mit mehr Energie, Klarheit und Teamzusammenhalt endet, ist bei der Auswahl der Moderation ebenso wie bei der Durchführung einiges zu beachten:
Die Moderation soll sich auf den Entwicklungsprozess und die inhaltliche Unterstützung fokussieren und gleichzeitig unbeteiligt neutral bleiben. Ein Anbieten von Ideen und Inputs ist in begrenztem Mass durchaus erlaubt, so wie auch Feedback zum Miteinander gegeben werden kann. Die neue Klarheit und mögliche Lösungsansätze sollen aber aus dem Team heraus entstehen, da nach Workshop-Ende nicht die Moderation, sondern das Team für die Umsetzung verantwortlich ist.
Nicht die Moderation oder die Teamleitung sollen am meisten reden, sondern das Team selbst soll zu Wort kommen. Sind innert der ersten 15 Minuten nicht alle ‘on air’, resultiert eine passiv-abwartende Haltung, die auch später nicht mehr abgebaut werden kann.
Es soll um die wirklich relevanten Themen gehen, auch wenn diese vielleicht konfliktbehaftet oder unangenehm sind. Aufgabe einer Moderation ist es dann, die dazu erforderliche psychologische Sicherheit wie auch den Mut aufzubauen und den schwierigen Moment mit auszuhalten.
Alle fühlen sich während der Teamentwicklung wohl, was sich an gegenseitigem Zuhören, an Blickkontakt ebenso wie an gemeinsamem Lachen zeigt. Fühlt sich jemand ausgeschlossen, wird gemeinsam untersucht, was die Gründe dafür sind und was dies mit dem Team zu tun hat.
Am Ende haben alle mehr Klarheit über die nächsten Schritte hin zur Lösung und fühlen sich mitverantwortlich. Entsprechend liegt der Fokus einer Teamentwicklung mehr auf der Lösungfindung als auf der Problemerkundung, mehr auf dem Erleben als auf einem reinen Durchdenken und mehr auf dem Einbezug aller als auf einer Verantwortungsdelegation an die Teamleitung.
Erlebt man Teamentwicklung auf diese Art, zahlt sich die damit verbundene Investition rasch aus mit mehr Engagement für die Teamziele, mehr Zusammenhalt, aber auch mehr Klarheit über gegenseitige (Leistungs-) Erwartungen. Dies mag der Grund sein, weshalb viele Teams sich in der Folge regelmässig Auszeiten nehmen, um die Zusammenarbeit zu reflektieren und sich weiterzuentwickeln...
Durchführen einer Retrospektive als kurze Teamentwicklung
Um die Zusammenarbeit im Team zu reflektieren, ist die Durchführung einer Retrospektive ein gute Methode. Innert kurzer Zeit entsteht Klarheit zu den Stärken und Entwicklungsfeldern der Zusammenarbeit und können Verbesserungspotenziale realisiert werden. Nachfolgende Schritte helfen, dass eine solche Reflexion zum Erfolg wird:
Fokus der Retrospektive klären und Kategorien für die Reflexion vorschlagen (10’): Entweder die Zusammenarbeit generell reflektieren oder sich auf einen Aspekt davon fokussieren (z.B. Kommunikation, Verantwortungsklarheit etc.). Als Kategorien werden meist «bewahren», «verändern / neu starten» sowie «stoppen» verwendet. Alternativ dienen auch die Stichworte «unsere Erfolgsfaktoren» und «unsere Blocker» als Orientierungspunkte.
Ist-Situation allein oder in Kleingruppen erfassen (10 – 15’): Auf Post-it wird die Teamsituation beschrieben, damit die resultierenden Notizen anschliessend im Plenum geteilt werden können.
Erkenntnisse teilen und Aktionspunkte ableiten (45 – 60’): Die Zusammenarbeit-Post-it werden anhand der Kategorien reflektiert, um anschliessend Verbesserungen und Aktionspunkte abzuleiten. Letztere werden festgehalten, Personen zugeteilt und ihre Umsetzung wird sichergestellt.
Reflexion der Retrospektive (10’): Als kurze Rückmeldung von allen wird zum Schluss die Qualität der Retrospektive reflektiert z.B. mit Fragen wie «so wohl habe ich mich gefühlt», «so hilfreich war es für mich», «so ehrlich war ich» oder auch einfach «so viel Energie habe ich getankt».
Als Reminder: Mit dem Team-Kompass kannst du möglichen Handlungsbedarf rasch erkennen.
Entscheidungsprozess, um zu wissen, ob es eine Teamentwicklung braucht
Gibt es im Team Zusammenarbeitsprobleme?
Falls nein: Weiterarbeiten und sich an der guten Stimmung im Team freuen!
Falls ja: Ist das ganze Team davon betroffen oder nur einzelne Personen?
Falls nur einzelne Personen betroffen sind: Das Thema ist bilateral oder mit den betroffenen Personen zu klären. Abhängig der Problemgrösse empfiehlt sich auch eine externe Begleitung, um sich als Führungskraft zu entlasten.
Falls das ganze Team involviert ist: Handelt es sich um einen Konflikt oder um Kommunikations- und Zusammenarbeitsprobleme?
Falls es um einen Konflikt geht: Hier empfiehlt sich rasch eine (externe) Mediation, da man als Führungskraft entweder befangen oder in den Konflikt mitinvolviert ist.
Falls es um Kommunikations- und Zusammenarbeitsprobleme geht: Hier hilft eine Teamentwicklung, da dadurch das Zeitfenster entsteht, sich mit den Problemstellungen auseinander zu setzen und gemeinsam Verbesserungsideen zu entwickeln. Sind die Problemstellungen klein, gelingt eine solche Auseinandersetzung oft ganz gut auch ohne externe Begleitung. Sind die Herausforderungen grösser, empfiehlt sich eine externe Moderation, um Situationen mit mehr Methodenvielfalt und neutralem Aussenblick bearbeiten zu können.
Gibt es den Wunsch, die Zusammenarbeit weiter zu verbessern?
Falls nein: Weiterarbeiten und allenfalls das Interesse an Weiterentwicklung wecken!
Falls ja: Möchten einzelne Personen oder das ganze Team die Zusammenarbeit verbessern?
Falls einzelne Personen die Zusammenarbeit verbessern möchten: Die Zusammenarbeit kann bilateral reflektiert werden, um so mögliche Verbesserungspotenziale zu realisieren.
Falls das ganze Team mitmachen möchte: Hier empfiehlt sich eine Teamentwicklung z.B. in Form einer Reflexionssequenz während eines Teammeetings, die selbst moderiert wird, oder als Tages-Workshop mit externer Begleitung.
«Immer wenn ein Sanitätsauto an mir vorbeifährt, weiss ich: heute muss ich aufpassen!»
Diese Aussage und die damit verbundene Übung sind mir gut in Erinnerung geblieben. 2016 in Berlin an einem trüben Freitagnachmittag während der Ausbildung zum Change-Prozessbegleiter. Wir erhielten den Auftrag, eine Fragestellung auszuwählen, die uns gerade beschäftigte. Rauszugehen. Unseren Kopf komplett leer zu machen und in Resonanz mit der Welt zu gehen. «Flirte mit der Welt, und die Welt flirtet mit dir!» war die Einladung. An die von mir gewählte Fragestellung erinnere ich mich nicht mehr und auch nicht an meine Flirtversuche mit der Welt. Aber das anschliessende Debriefing und die Bemerkung eines Weiterbildungskollegen «Wenn ein Sanitätsauto auf dem Weg zu einem Workshop an mir vorbeifährt, weiss ich: heute muss ich muss aufpassen.» sind noch heute präsent.
«Es müsste doch möglich sein, mittels ein paar Fragen herauszufinden, wo ein Team seine Stärken hat und wo die Entwicklungsfelder liegen!»
«Es müsste doch möglich sein, mittels ein paar Fragen herauszufinden, wo ein Team seine Stärken hat und wo die Entwicklungsfelder liegen!» In leicht forderndem Ton fragte mich dies eine Teilnehmerin des ETH-Leadership-Seminars. Ich überlegte kurz und antwortete: «Es gibt verschiedene Fragebögen und Modelle zu Teams und zu Teamdynamik, aber diese fokussieren sich jeweils auf einen Teilaspekt eines Teams. Eine Fragesammlung, die ein Team gesamtheitlich betrachtet, fehlt meines Wissens. Aber so etwas kann man ja entwickeln.».
Etwas Heidi-Klum-Feeling!
Etwas Heidi-Klum-Feeling: Ein beeindruckender Lebenslauf und die erforderlichen Fähigkeiten für den nächsten Karriereschritt. Ein Assessment Center als Zwischenstopp, um dieses Ziel zu erreichen. Ich als Coach an der Seite, der bei der Vorbereitung half und sich plötzlich ein klein wenig als Heidi Klum fühlte, die ihre Models auf den Laufsteg schickt.
Kannst du den Froschkönig küssen?
Kannst du den Froschkönig küssen? Diese Frage blieb hängen und noch heute unterscheide ich Personal- und Organisationsentwicklung nach dieser Logik. Während es bei Personalentwicklung darum geht, Mitarbeiter:innen ihr Potenzial realisieren zu lassen und sie zu Prinz:essinnen zu machen, geht es bei der Organisationsentwicklung um ein System, das nicht küssbar ist.
«Seit ich meine Berufung zum Beruf gemacht habe, fühlt sich Arbeiten wie Freizeit an!»
Diese Rückmeldung freute mich ganz besonders, da es mir seit meinem Funktionswechsel gleich geht und weil die Ausgangslage für das Coaching zu einer beruflichen Neuorientierung nicht die einfachste gewesen war: Eine Position, die mit viel Fleiss und persönlichem Invest erreicht worden war und mit dem Ausblick auf einen nächsten Karriereschritt. Weiterbildung in einem Themenbereich, der nicht sofort berufliche Veränderungschancen versprach und gleichzeitig der Wunsch nach mehr Sinnhaftigkeit und Erfüllung in der Arbeit.